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[互联网新闻] 敢于坚持做认定的事不止有乔布斯

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发表于 2009-8-24 14:06 | 显示全部楼层 |阅读模式
  2008年的12月,似乎是为了给这个金融危机之后经济最冷的寒冬带来一点好消息,黄鸣接受了鼎晖和高盛分别长达9年和5年的“追聘”,引资一亿美金,入股皇明太阳能集团。

  创业16年,黄鸣做企业的方式,一直有着独特的个性标签:执著、独立。

  融资也是这样。不是在市场最热、估值最高的时候接受融资,而是在市场最冷的时候“爆冷门”,黄鸣此举足见自信。

  一直“个人奋斗”着的黄鸣,也不可避免地要推动皇明集团进入借力资本、快速发展的阶段,只是这时候,他多了些并肩奋斗的“伙伴”。

  “伙伴”多了的另一面,也就意味着诉求更多了。虽然黄鸣称鼎晖和高盛对皇明的商业模式和发展路径高度认同,但投资人和创业者之间的微妙博弈和妥协,以及将来上市后与更广投资者的博弈,却是这个一直被认为“倔”的科学型企业家的挑战。

  但黄鸣坚持认为,快速发展的前提是,皇明已经有了十多年的积累。“其实我从来没有把发展速度作为公司的目标,对于皇明来说,做好研究、掌握好核心技术、保证产品的质量是更重要的,”在2009年2月份和8月份两次接受本报专访时,黄鸣都反复声明。

  他坦言海外如果对光热产业也重视起来,他会有危机感,不过他同时自信满满,“既然我现在超过你,将来你就能赶上我?我就不服输,凭什么?我这次还要抄底美国 ”,他说的“抄底美国”是指招聘一些海外的人才与设计师,成立北美研究所针对美国的房屋研发,将太阳能热水器销售到美国,虽然他也坦言,“如果我现在说要到海外去建多少厂那是在蒙媒体和全国老百姓”。

  “别人会觉得,光伏产业就是高科技,而光热就是晒水的,其实不然,”在黄鸣看来,皇明的核心竞争力,是技术。皇明集团已经进入光伏发电、海水淡化等领域,且都是“自有核心技术”。

  采访中,黄鸣不断拿苹果公司创始人乔布斯自比,他自评和乔布斯的共同点是:一样执著于技术创新、敢于坚持做自己认定的事,也一样大胆说真话。

  “商人逐利,但商人并没有游离于国家公民和社会文化之外,他们在创造物质财富的同时也在创造着一种思想文明,”几年来,黄鸣写博客、演讲、出书,颇有舌战群雄之势。

  “有时候,我觉得自己就是《皇帝新衣》中那个说真话的小孩,我这几年对业内有很多不同意见,很多批评,也得罪了不少人,”黄鸣反问记者,“你知道《皇帝新衣》中那个说真话的小孩,结局是怎样的么?”

  下雨打伞

  《21世纪》:企业发展中会遇到很多的问题,您是用怎样的逻辑来处理?

  黄鸣:企业规模小的时候还好,规模稍微大一些的时候就比较麻烦,只要一创新,大小问题都会遇到,遇到问题那就需要解决,你总不能说你喜欢太阳能,但它给别人带来麻烦,弄出像三聚氰胺那样坑人的事情,这就需要不停地改造与研发。

  像松下幸之助,当时有媒体采访他,有人问他为什么成功啊?核心竞争力在哪儿啊?他说:下雨打伞。

  也许有的人听不懂,但是我听得懂,我不是那种太先知先觉的人,但是当客户投诉、返修率很高;当客户说有些东西没有满足,比如冬天不好用、下雨天不好用,那这时候你就要做出好用的来;有的嫌安装管道不规范或者冬天冻了,那你就得解决冬天防冻的问题;有的说一家三口不知道怎么控制或水不够用,那我就要开发智能化控制,我就开发容量大一点的。

  《21世纪》:您在整个的创业过程中,最困难的时候是什么时候?

  黄鸣:最困难的时候是自己的员工不能真正地理解,我们说的先好用后好卖,这是最基本的道理,永远是这样的。可是就这么点良心、道德、商业规律,多数人不认同。

  为什么?到社会上看,别的先不管,大家都是先抢着卖好卖的,压力大啊、孤独啊,员工会说人家价格那么低、人家没有配件标准、安装标准等等。

  《21世纪》:带来的后果是怎样的?

  黄鸣:开始还劝他们,后来完全劝不了就许多流失掉了,我们曾经有几年的时间都是招收应届大学生,但是流失率非常高,基本上走得差不多了。

  《21世纪》:现在皇明在做商学院,能真正解决这个问题么?

  黄鸣:我已经在招大学生当中基本惨败,从2002年,越好的学生我觉得越麻烦,所以自己培养。

  皇明现在成立三个学校。职工中专、商学院、太阳能工程技术学院,而且现在是从招生变为慈善,原来招生就等于交学费,然后就业。

  现在皇明真正要走国际化,必须先抓教育。教育是自己的内部培训。皇明所做的东西往往是很多人都不理解的,而且是很苦很难的。

  我一直梦想着有一支亮剑部队,但现在的大学生当中,即便是留下的这百分之十百分之二十,也组不成亮剑部队。为什么会出这种情况呢?缺乏两个归属感,一个是专业归属感。另外一个是团队归属感。他们会想到自己拿皇明的奖学金,是这个团队的人。

  部长联席制度

  《21世纪》:皇明有个很独特的决策机制部长联席制度,这是怎么一回事?

  黄鸣:现在依靠部长会议,原来部长会议有一个固定的头,后来改成轮流当轮值主席,后来觉得主席也不行,这一段时间也可能发生独裁,后来就叫轮值CEO三人小组;后来觉得三人还不够,就成了三加一加一,加的第一个是前任轮值CEO,另外加的一个是下任的CEO,这是董事局领导下的最高经营决策机构,决策下面的执行叫CEO小组,CEO小组组长又是召集人,这些人负责执行。

  《21世纪》:为什么会形成这样一个制度?

  黄鸣:因为找CEO一般是找比较强势的有能力的,如果老板总是指导他、总把关他会很难受;如果老板不把关很可能他会偏斜,对一个人纠偏的时候有时候很难,他可以阳奉阴违,时间上拖拖,非得把思想做通了,行动上才会完全执行。

  要做通工作的话要谈话,一次两次可以,但总这样做不行。可能战略导向等各方面,他们还是比老板差不少,但是有很强烈的想脱离的愿望,如同孩子脱离父亲的管制,这是人性的一面,但要反映在管理中、经营中,风险极大。

  但是用这种制度以后,有一件事情要影响他们会很从容,拿电话轻描淡写说一下,后面开会时候力量很强大,有人会说老板跟我说了这个事很重要,有人说这个事不行,都会有想法,大家一定把它讨论透了,如果他们觉得老板想法不对,就把讨论出来的结果跟老板说,他们自己在来回讨论的时候会强化董事长的引导作用。

  平常我不管,但我觉得这个事很重要的时候,我不经意地打几个电话,非常快地打几个电话,这样把给一个人的压力,分散到几个人身上。

  我跟董事局经常沟通有重大的变革传达董事局命令的时候,大家马上机灵起来了,因为这个董事局的命令不是给一个人的,而是给部长会议的,原来的管理体系,董事局的命令可能就给CEO的,CEO再执行时就拐弯了。

  《21世纪》:那这种部长会议如何来保证不拐弯?

  黄鸣:我们国家企业的这种效率比欧美企业,尤其比日本、台资企业低十几倍,甚至是几十倍,不是我们的人做事比人家慢十几倍。

  有的时候中国人很厉害,关键是对战略的理解、对战略的坚决、一致性总走偏。

  举一个例子,我们正式的船长对舵手下命令,左满舵;舵手怎么回复?满舵左。说满舵左,是怕命令传错或者不理解。我是一个舵手,你告诉我,左满舵,我这还在想什么事情,你说左满舵,我说左满舵,实际上我的手打右了,因为我没有听进去。

  从传播心理学、阅读心理学,有的时候人的这种精神、注意力、理解力是很分散的,人是最不可靠的东西,对于上面的命令进行传承如果在一个人身上,完全靠这个人今天严谨、明天松垮,不可能让他永远规范、永远正规,但是一个团队做这个东西则永远是准备的。

  如这是董事局今年的战略,咱们的管理团队商量一下,大家拿出几条意见来,认识、方案、决心、计划等,要是头头就很难说,很可能你说左满舵,他往右打就不动了。

  为什么说“满舵左”能够表明你的态度呢,因为你对这个命令的复述,准确地用另外的语言表示理解,不然不会用倒叙的方法表达你听不明白的意思。有的时候我们布置任务,复述的时候不可能完全按照我的话,通过你的复述我就知道你掌握的情况。

  《21世纪》:这种制度运行的情况如何?

  黄鸣:实际上这种制度在1998年的时候已经开始运行,但后来因为这是叫部长会议,如果老板老去参加就成了老板办公,制度就自然消失了,去年重启这个制度是因为出现一次突然订货会的事。

  当时大家怀疑战略中间出了一些问题,包括用人上不公平。主管出现一些管理上的震荡,还是在控制之内的,老板觉得人不行了就不用,但是老这样换也不行,公司是卖奔驰宝马的,下面的人要卖拖拉机;卖拖拉机也不要紧,老板说这样不行,或商量了不行,这些人就搞了一个政变——订货会。

  搞突然袭击,给经销商定了7万台货,就是太阳能的低档货,配置很差,配件都没有强配。我们“强配”是我们的特色,经销商不能随便选择配件,必须由公司检测、公司指定单位打长钢印,经销商一看公司配的东西都贵,经销商自己买的都是便宜而质量差的。

  这帮家伙就把强配取消了,这批货7万多台,打得我措手不及;从公司的管理体系来讲,如果中间出现这种战略偏差,马上会有人发现报警、检查,改正,所以说卖几百台、几千台这样的东西,公司马上会纠正,用不了半天。

  结果他们不走这条路,开经销商会是正常的,要进行培训。我看到经销商来,问管营销的,说需要我讲课吗,他说不需要。当时我就纳闷了,因为每次经销商来我都要讲一课,给大家讲讲话见见面,他们私下偷偷捣鼓这个事犯了严重的错误,后来把订单取消了,损失了几千万。

  我们不能再担这个风险,本来也有很多的不民主、独裁等等问题,因为我自己在位的时候一个企业就围绕一个人转,也出现了许多问题,所以就重启了部长联席制度。
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